于勇：以完全市场化的改革思维破解生存难题

5月18日，前来出席第八届 国际钢铁大会的河北钢铁集团董事长于勇在“企业改革和管理创新”论坛上，结合河北钢铁集团的实际情况，就国有钢铁企业改革创新问题发表重要论述。他明确提出要“以完全市场化的改革思维破解生存难题”。

他指出，2014年被国内外誉为“ 的全面深化改革元年”。党的十八届三中全会提出，要“使市场在资源配置中起决定性作用”，“市场化改革”成为当下各界热议的关键词。面对行业形势持续恶化的困难局面，钢铁企业已经到了必须彻底颠覆传统思维定式，以改革求生存、以创新求突破的发展阶段。他强调：

一是当前日趋严峻的行业经营形势表明，钢铁企业全面深化改革的窗口期已经打开，进入以改革求生存的战略转型期。在过去的十几年里，伴随着我国经济的快速发展，钢铁企业收获了需求高速增长带来的巨额“红利”。尤其在本世纪初的头十年，钢铁行业是公认的“暴利”行业，吸引了大量社会资本涌入，形成了长达10年之久、年均10%以上的高速增长期。作为典型的资金密集型行业，在需求强劲的拉动下，钢铁企业形成了几乎不计成本、大干快上的粗放型经营与发展模式。在这一历史阶段，丰厚的盈利空间，足以弥补在这种经营发展模式下付出的高成本代价。而企业自身在管理体制和经营模式上存在的大量问题被高盈利、高增长的行业形势彻底屏蔽。

最近几年，当宏观经济环境和市场供求关系发生根本性变化时，在需求高速增长期和企业高盈利期所积淀的大量问题得以充分暴露。表面上看，导致企业盈利水平持续下滑，是国民经济增速下滑、钢铁需求增长趋缓等外部因素带来的，但我们认为，市场问题仅仅是表象，导致钢铁企业积重难返、陷入困境的根本原因在于企业自身。过去持续高盈利、高增长的市场形势屏蔽了历史积淀的深层次问题，长期依靠高负债支撑的发展模式、高成本支撑的生产方式、低效率的资源配置模式以及与用户和产品结构升级相脱节的营销模式，使我们在整个产业链上沉淀了过高的附加成本和隐性费用，制约了竞争力的提升。一句话，在过去的十几年里，我们在技术、装备等“生产力”层面越来越与国际接轨了，但是管理理念、经营模式、体制机制等“生产关系”层面上却相对滞后了。

因此，要使钢铁企业真正摆脱生存困境，必须坚持眼睛向内，勇于挑战自我，彻底颠覆高盈利期形成的思维定式和经营模式，以国际化的视野和市场化的思维，用改革创新的方法，加快建立适应微利时代要求的生产经营模式，提高资源配置效率和企业运行效益，收获理念创新、体制变革、机制创新带来的“改革红利”。

二是全面深化改革，应最大限度地削减在传统生产组织模式下形成的高额附加成本和非生产性费用，提高成本控制能力。

韩国浦项作为“全球最具竞争力”的钢铁企业，一直是河北钢铁集团学习对标的主要对象。通过对标我们发现，两个企业在“原料、动力、人工、资金”四大基本生产要素之外的非主要生产费用上存在很大的差距，浦项不到8%，而我们高达20%。是高额的附加成本大大削弱了我们的成本竞争力，挤压了我们的盈利空间。成本上的差距直接折射出两个企业在生产经营组织模式和资源配置效率上的差距。

在高盈利期，我们习惯了“以高成本支撑高产出的生产组织方式”，过度追求“用高昂的结构成本来保障生产的稳定运行和高档次的产品结构”，形成低效率的资源配置方式。在生产效率偏低情况下，仍然采用外雇、外委等方法使用大量外部劳动力；在采购、销售、物流等环节大量依赖中间流通商，承担了太多社会附加成本。在企业盈利空间微乎其微甚至面临亏损的情况下，当务之急是彻底颠覆高盈利期形成的传统思维定式，抓紧建立“低资金保障、低成本支撑条件下的生产组织方式”。大力削减四大基本要素以外的生产性费用和非生产性费用支出；建立低廉的结构成本模型，依法依规加大对外委、外雇、外包的清理力度；充分利用社会资源合理转移附加成本；通过一系列“组合拳”重建钢铁企业的成本优势。

三是全面深化改革，应坚持把企业最优良的资源配置到产线上来，提高产品创效能力。

企业的核心竞争力体现在产线上。近几年来，通过持续不断的技术改造，我们与世界一流企业在装备上的差距逐步缩小，有些装备甚至超过浦项等一流企业的水平，但在盈利能力上却差距甚远，这直接反应出我们在装备潜能和产线效能发挥上的差距。通过产线对标，折射出我们在管理体制、资源配置、运行机制等方面的一系列深层次问题。我们没有把企业最优良的资源配置到产线上来，或者说我们没有围绕产线来配置资源。国有钢铁企业普遍存在机关“行政化”倾向，落后的管理体制和分配机制，使大量的专业技术人才脱离了“产线”，导致对产线的驾驭能力下降。

因此，我们坚持把企业最优良的资源配置到产线上来。并紧紧围绕这一主线，变革管理体制、组织架构和运行机制，建立全新的、完全市场化的人力资源配置方式和薪酬分配体系，把企业最优秀的人才吸引到产线上来，使产线成为企业高技术人才的主战场、高收入群体的聚集地。

四是全面深化改革，应围绕产品和用户升级推进营销模式转型，培育渠道差异化优势。

经过前些年的高速增长，钢铁企业先后经历了装备差异化、产品差异化、成本差异化三个竞争阶段，随着钢材消费结构的升级，现在又迈入以渠道差异化为主的竞争阶段。我们必须适应市场需求形势的变化，彻底颠覆高盈利期形成的以生产为中心的传统营销理念，建立适应品种结构、用户结构变化的差异化经营模式。

具体来讲，就是要针对用户的个性化、差异化需求，淡化“普钢”营销理念，强化点对点的“特钢”营销思维，将更多资源投放到研发、营销和服务环节，提升产品盈利能力，彻底改变“一流装备、二流产品、三流效益”的局面。

品种结构和用户结构决定营销模式，但营销模式反过来也制约品种结构和用户结构的提升。因此，河北钢铁集团未来将进一步突出战略营销，将投资的重点放在针对战略客户的产业链延伸上，大力培育具有稳定批量和发展前景的中高端用户群，以用户群体的高端化，来拉动产品制造和品种结构的高端化。

他最后表示，当前钢铁企业遭遇着前所未有的困难挑战，也面临着改革创新的重大机遇。彻底颠覆高盈利期形成的传统思维定势，加快建立完全市场化的体制机制和经营模式，将是国有钢铁企业真正脱胎换骨，赢得美好未来的唯一途径。