中交、保利、中冶等至少10家央企启动内外整合重组;业界称,内部管理人和利益主体之间的融合是难题
重组之后的中海、保利、中交地产都顺利跻身地产“巨无霸”的行列
2016年无疑是央企整合的又一次分水岭。这一年开始,多组央企之间的资源整合案例展开:中海地产并购中信地产、保利并购中航地产、五矿整合并购中冶,以及中交、鲁能等集团内部地产业务的重组等等。
当然,也有央企剥离自身的地产业务,其原有地产业务被其他地产央企所吞并的整合路径。比如保利并购中航地产的案例,去年12月22日,中航地产将其资产打包为9个资产包,以近20.3亿元的价格转让给保利地产。
可以说,重组之后的地产央企,无论中海、保利,还是中交地产都顺利跻身地产“巨无霸”的行列。它们的出现使得房企1000亿、2000亿俱乐部阵营迅速扩容,行业集中度也在不断提升。
价格、股权架构、利益主体融合、非优质项目去化等等考验企业的整合能力
中交地产副总经理周济也向记者表示,中交的整合进程也进行了六七年,目前完成的是将所有业务整合在一个统一的品牌旗下,已经形成了中交地产、绿城以及中交海外三大平台,而其余的整合工作还在推进中。
“央企和民企一个最大的差异在于央企的投资受到了较大的约束,所以这也会对相关企业的投资策略形成较大的影响。”严跃进分析认为。
同时,周济也表示,央企是“共和国的长子”,并不能总是以市场的角度来思考问题,同样还需要承担社会责任,要服从政策导向,从大局出发。不但要关注经济效益方面的问题,同时还要更多兼顾社会效益。
严跃进则指出:总体上说,央企本身也建立了庞大的地产业务,合并固然能够促进行业集中度的提高,但操作过程中肯定有一定难度。因此,无论是“强强联合”还是“强弱合并”,央企更多是在寻找适合自己的生存之道。